Veränderungsprozess

Nur das, was wir uns vorstellen können, können wir auch wollen. Dies beschreibt das Potential jeder Veränderung.

Schon bei unseren Vorstellungen beginnt die Selbstbegrenzung. Wodurch kommen denn sonst Verbesserungsziele von 3-5% zustande, deren Nutzen schon allein durch das Beharrungsvermögen des Systems aufgehoben wird, auch wenn wir in der Lage sind die Verbesserung in Kennzahlen auszudrücken. Wie ist es mit der Vorstellung, dass Mitarbeiter auch ohne Zwang und Kontrolle in der Lage sind Motivation und Loyalität zu leben? Hier soll keiner Idealisierung Bahn geredet werden. Doch wenn wir uns diese Vorstellungen versagen, werden wir auch nicht die darin vorhandenen Potentiale erschließen können.

Wenn wir das Wollen extrinsisch stimulieren wird es auch nur so lange wirksam sein, wie wir es durch Sanktionen oder Anreize anregen. Sanktionen sind hier nur so lange wirksam, bis sich Möglichkeiten ergeben, ihnen zu entgehen. Durch Sättigung nützen sich Anreize ab ... und dann beginnt die Aufrüstungsspirale! Intrinsisch verankertes Wollen braucht als Stimulans nur die Achtung und die Anerkennung. Dies in der Unternehmenskultur verankert ergibt so etwas wie ein „motivatorisches Perpetuum Mobile“.

Ohne die Wissenschaft zu bemühen ist es aus der Praxiserfahrung sicher plausibel, dass die Motivation von Mitarbeitern ein bestimmender Faktor für die Qualität und den Qualitätssicherungsaufwand ist. Z.B. kann eine ungenügende Genauigkeit eines Fertigungsmaßes nicht durch genaueres Messen verbessert werden, sondern eventuell durch eine Veränderung des Entstehungsprozesses. Ist der Entstehungsprozess nicht geeignet die Qualität zu erzeugen, oder wird nach den Ursachen für die Defizite im Entstehungsprozess gefragt, so kommen Einstellungen und Motivation der Mitarbeiter, Interaktion und Wertschätzung in den Blickpunkt. Dort sind dann die Veränderungen zu suchen, die in ihrer Wirkungsausbreitung das Fertigungsmaß beeinflussen. Das bedeutet, dass Defizite nicht auf der gleichen Ebene behebbar sind, sondern nur auf der darüber liegenden o. einer noch höheren Ebene.

Eine transparente Diskussion darüber kann viel Blindleistung reduzieren, die entsteht, wenn Rollen, Wirkungsausbreitung, Interessen, Objekte und Aufgaben nicht geklärt sind. Die Grenzen dieser Betrachtung liegen dort, wo die Bereitschaft zur Transparenz aufhört, denn dann ist ein erfassen der Wirkungsausbreitung nicht mehr möglich.

Die Systemische Wirkungsausbreitung setzt hierbei auf die Erfahrung, dass Erkenntnis und Erleben, emotional und werteorientiert verankert, eine Eigendynamik der Veränderung stimuliert und macht eine neue Stabilität im systemischen Sinne planbar.